Analysis of the internal and external environment of Educational Affairs in University of Mazandaran based on strategic planning

مقدمه

آشناترین و مردمی ترین نهاد امید بخش برای توسعه پایدار، دانشگاه است(جامی،1390). با توجه به مسئولیت خطیر ی که بر عهده جامعه ی دانشگاهی است، همواره باید بر ارتقای کیفیت تولیدات آموزشی و پژوهشی تاکید کنند. لازمه دستیابی هر سیستمی به کیفیت مناسب، بررسی برای یافتن مشکلات، تنگناها و توانمندی های خود و تلاش جهت حل و رفع مسائل و استفاده بهینه از منابع و امکانات است و این مستلزم توجه به وضعیت موجود و برنامه ریزی جهت دستیابی به آینده ای مطلوب می باشد. بدون شک اطلاع از وضعیت موجود، جهت ترسیم آینده ای مطلوب، نیازمند سنجش و ارزیابی  است که تا بدان وسیله بتوان اطلاعات و بازخورد مناسبی را برای  برنامه ریزی و تصمیم گیری در خصوص نظام آموزشی فراهم آورد( دارابی و همکاران، 1392). سازمان هایی که ناگریز از رقابت و تلاش  برای بقاء در محیط های  در حال تغییر و تحول اند، برای رویایی با عوامل و رخداد های محیطی تاثیر گذار بر فعالیت های  خود، با دو رویکرد و مکتب مدیریتی عمده مواجه اند: یکی مکتب توصیفی انطباقی که برخوردی انفعالی و اقتضایی با این تحولات دارد و دیگری مکتب پیش تدبیری که برخورد فعال با عوامل محیطی را تجویز میکند. روش تحلیل راهبردی SWOT ^[4] توصیه مکتب پیش تدبیری و برای شناسایی  و تدوین راهبردهای بهینه برای سازمان ها به کار میرود(مینتزبرگ^[5]،1991، به نقل از شکیب و همکاران،1393).

بنا به گفته یمنی دوزی  سرخانی(1388)، امروزه موسساتی که بدون برنامه ریزی عمل می کنند از موسساتی که با برنامه ریزی جامع پیش می روند عقب تر میمانند و مانند  کشتی می مانند که دیر یا زود در دریای متلاطم و پر اشوب غرق خواهند شد. امروزه اهمیت ارزیابی و برنامه ریزی استراتژیک در دانشگاه نیز روز به روز بیشتر شده است، به طوری که یکی از نشانه های دانشگاه موفق، داشتن برنامه ریزی استراتژیک است.  در دانشگاه مازندران سالانه هزینه های زیادی صرف می شود، بیش از 14 هزار دانشجو کارمند و استاد  در مقاطع مختلف کارشناسی، کارشناسی ارشدو دکتری در این دانشگاه مشغول به فعالیت و تحصیل هستند.این دانشگاه دارای12 دانشکده و 42 گروه آموزشی است. بنابراین تحلیل محیط بیرونی و درونی دانشگاه و شناسایی نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدیدهای حوزه اموزشی از اهمیت وافری برخوردار می باشد..

آموزش عالی کشورمان در دهه های اخیر تحولات عظیمی را پشت سر گذاشته است. بدین معنی که ورود پدیده هایی مانند جهانی شدن، دنیای مجازی، فضای سایبری، مدیریت دانش، اقتصاد دانش بنیان، توسعه حرفه ای، ساختارهای جدید، توسعه فن آوری، ارتباطات، تغییرات جهانی، تکثر و تنوع رشته های دانشگاهی، افزایش دانشجویی و رواج دیدگاه ها ی یادگیری مادالعمر و .... به درون اکوسیستم دانشگاه، برنامه ها، محتواها، سیاست ها و ساختارهای نظام های آموزش عالی را دست خوش تغییر و تحول قرار داده است.گو اینکه، دانشگاه از کارکرد سنتی خود فاصله گرفته و به باز تعریف رسالت های خویش پرداخته است. (فراست  خواه،1394). از نظر نیستانی(1392)، با اینکه دانشگاه ها با انواع مشکلات خرد و کلان مواجه هستند، اما عمده ترین و اساسی ترین مشکل دانشگاه ها روشن نبودن استراتژی مناسب و  نبود برنامه ای جامع است که ضمن روشن نمودن چشم اندازهای توسعه ی دانشگاه، چهارچوبی منطقی و قابل اطمینان برای فعالیت های مختلف آن فراهم اورد، تا بدین ترتیب دانشگاه بهتر به اهداف خود برسد و روان تر کار کند و نسبت به محیط خود واکنش نشان دهد. ارزیابی لازمه ی برنامه ریزی است. بیش از 80 درصد برنامه و استراتژی  ها در مرحله اجرا با شکست روبه رو می شوند. تحقیقات متعدد نشان می دهد اگر در برنامه ریزی استراتژیک دقت و وسواس لازم در خصوص جمع آوری اطلاعات پایه صورت نگیرد، پیاده سازی و اجرای استراتژی با مشکلات عدیده روبه رو می شود و عملا راه به جایی نخواهد برد(فاضلی،1390: 255).

 یکی از مهم ترین حوزه های دانشگاه، حوزه آموزشی است که توجیه کننده و رسالت اصلی هر دانشگاهی است، بنابراین داشتن ارزیابی و برنامه ریزی استراتژیک در این حیطه از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. در دانشگاه های نوین نقش اساسی دانشگاه ها، تولید دانش و توزیع دانش است. توزیع دانش معمولا در دوره های آموزشی کارشناسی صورت می گیرد  و دوره های بالاتر، کار تولید دانش را برعهده دارد. البته این دو با هم ارتباط تعاملی دارند. یکی از مهم ترین راه های بهبود کیفیت آموزش، ارزیابی مستمر آن است، زیرا این امر به روشن شدن وضعیت کنونی آموزش کمک خواهد کرد تا برنامه ریزان آموزشی از میزان تحقق اهداف آموزشی، نارسایی ها و نقاط قوت و ضعف خود آگاه شده و برای بهبود آن تصمیمات لازم را اتخاذ کنند(عزیزی، 1387). امروزه تضمین کیفیت برنامه های آموزشی دانشگاه در سراسر جهان پذیرفته شده و به طور گسترده به عنوان یک جزء مهم از هر سیستم آموزشی به رسمیت شناخته شده است. این امر به وسیله سرعت گسترش حوزه آموزش عالی و همچنین ضرورت افزایش هزینه های آن از طرف دولت و امور تجاری و مصرف کنندگان خدمات آموزشی تعیین می شود. هدف بسیاری از کشور های جهان ایجاد یک اقتصاد مبتنی بر دانش پویا است که به طور جدی کیفیت بیشتر برنامه های آموزشی را می طلبد(رابین و همکاران^[6]،2001).

 امروزه حوزه آموزشی در دانشگاه  با بحران هایی مواجه هست، از جمله افزایش حجم محتوا، بیکاری تحصیل کرده ها، افزایش تعداد دانشجویان، ابهام در اهداف دانشجویان، کمبود یا فقدان محرک های موثر در پویایی علمی فرهنگی دانشجویان، تغییر حرف و ایستایی نسبی آموزشها در دانشگاه ها و گسستگی آنها از یکدیگر، ناسازگاری بین آموزشها و تغییرات محیطی، جدایی آموزش از پژوهش، وضعیت نابسامان پایان نامه نویسی و .... همه ی این موارد تلاش بیشتر درحیطه آموزشی دانشگاه را  جهت ارتقای آن، ایجاب می کند. مدیران برای ارتقای کیفیت آموزشی در دانشگاه بر جنبه های کمی تمرکز کرده و کمتر به مسائل کیفی توجه می کنند، در حالی که این دو باید مکمل هم باشند، حال آنکه مسائل کیفی از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردارند(یمنی دوزی،1391).

لذا با توجه به پیچیدگی محیط و شرایط و اقتضائات محیط درونی و بیرونی این دانشگاه و مهم بودن بخش آموزش دانشگاه، هدف کلی در این پژوهش تحلیل محیط درونی و بیرونی حوزه آموزش دانشگاه مازندران بر اساس برنامه ریزی راهبردی است. ما حصل این پژوهش می تواند در جهت برنامه ریزی و هدایت دانشگاه به سوی توسعه دانشگاه و پاسخگویی به نیاز های محیطی، ملی و فراملی مورد استفاده قرار گیرد.

برنامه ریزی استراتژیک دانشگاهی

به کارگیری مفهوم استراتژی در آموزش عالی از اواخر دهه 1970 آغاز گردید. همچنین کلر در سال 1983 کتاب استراتژی دانشگاهی را منتشر ساخته که نقطه آغازی در استفاده از تکنیکهای برنامه ریزی استراتژیک به جای روشهای برنامه ریزی معمول در مدیریت دانشکده و دانشگاهها محسوب می شود(طبیبی و ملکی،23:1389). استراتژی، نقشه ای برای رسیدن به هدف است و به معنی راه، مسیر و بستر رودخانه است( علی احمدی و همکاران، 1382). ما در دنیای واقعی به تمام اطلاعات مورد نیازمان برای غلبه بر چالش ها دسترسی نخواهیم داشت، تفکر استراتژیک  به ما کمک می کند تا براین محدودیت ها غلبه کنیم. وقتی استراتژیک بیاندیشیم بر فراز کارهای روزمره قرار می گیریم  و محیط بزرگ تری را که در آن فعالیت می کنیم  در نظر خواهیم داشت( رعدی و زاهدی، 1395). مشایخ بر این باور است برنامه ریزی استراتژیک به عنوان یک فرایند پویا با دورنگری نسبت به واقعیت و موقعیت های موجود، ارائه راهبرد ها و تاکتیک های موثر برای رسیدن به فردای بهتر را امکان پذیر می­سازد(مشایخ،1393: 61). برنامه ریزی استراتژیک به عنوان طرح‌ریزی ماموریت آتی و چشم انداز نهاد در یک محیط پویا و در حال تغییر، تعیین اهداف استراتژیک و قابل اندازه گیری، اندازه گیری عملکرد با شاخص های از پیش تعیین شده و نظارت و ارزیابی این فرآیند توصیف شده است(ارسلنکایا  و کورکوسوز پولات^[7]،2012). مشایخ (1393 :67-68) براین باور است که گام اول در برنامه ریزی استراتژیک شناخت آینده مطلوب و توافق بر سر اهداف مشترک است و گام دوم در برنامه ریزی استراتژیک شناسایی قوت ها و ضعف ها ،فرصت ها و تهدید های سازمان است. از نظر نیستانی(1392) مهم ترین ویژگی های برنامه ریزی راهبردی شامل: آینده نگاری، تحلیل راهبردی، تغییر خط مشی ها و نوآوری اندیشمدانه، مشارکت و ایجاد بینش مشترک، انجام کارهای درست و برنامه ریزی دراز مدت است.

از جمله مفاهیم اصلی در ادبیات تدوین استراتژی، مطالعه وشناخت محیط و تجزیه و تحلیل و ارزیابی مجموعه عوامل محیطی است که از درون یا بیرون سازمان بر فرایند کار و فعالیت های سازمان و طرح ها وتصمیمات آن تأثیر می گذارند. تجزیه و تحلیلهای داخلی و محیطی، سازمان را قادر می سازد تا به دقت و به صورت عینی، شایستگی های ویژه و نقاط ضعف رقابتی خود را شناسایی کند. از طریق این تحلیل و اطلاعات حاصل از آنها مدیران میتوانند در جهت تکمیل فرصتهای رقابتی سرمایه گذاری کرده و موانع و تهدیدها را به نحوی کاهش و از اثرات آنها بکاهند (انصاری و همکاران،1388). یکی از معروف ترین مدل ها در پیشینه نظری و عملی تحلیل SWOT شناخته شده است، که محقق  با مطالعه آنها پژوهش خود رابرمبنای مدل مفهومی ذیل بنا نموده. از این طرح در بسیاری از تحقیقات داخلی و خارجی  استفاده شده است. مثلا حاجی پور(1396) در تحقیقی با عنوان، شناخت وضعیت موجود دانشگاه غیر انتفاعی آمل از طریق ارزیابی محیط  خارجی و داخلی به منظور تدوین استراتژی های مناسب، انجام داده است. یافته ها نشان داد که با توجه به ماتریس چهار خانه ای داخلی و خارجی (IE) ، دانشگاه غیر انتفاعی آمل در ناحیه IV یعنی استراتژی رقابتی ST قرار دارد. در واقع دانشگاه در شرایطی است که می تواند با استفاده از قوت ها به بهره برداری از فرصت ها و کاهش ضعف و تهدید ها بپردازد. همچنین جنگی زهی(1394) تحقیقی تحت عنوان بررسی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک دانشگاه پیام نور مرکز خاش انجام داده است تا اقدامی در جهت ارتقای کیفیت کلیه خدمات دانشگاه انجام شود. با توجه به این که جمع نمرات عوامل خارجی کمتر از 5/2است، می توان نتیجه گرفت دانشگاه پیام نور مرکز خاش از نقاط قوت در مقابل نقاط ضعف عملکرد بهتری داشته است. در این تحقیق چهار استراتژی برای دانشگاه پیام نور مرکز خاش ارائه شده است. در این راستا بیگ زاده(1394) برنامه ریزی استراتژیک را در دانشگاه آزاد اسلامی واحد ملارد به منظور تدوین استراتژی مناسب جهت تحقق اهداف سازمان انجام داده است. با قرار دادن نمره در ماتریس،  مشخص شده دانشگاه در قسمت استراتژی های تهاجمی SO قرار می گیرد. با توجه به موقعیت استراتژیک دانشگاه، شش استراتژی مشخص و الویت بندی شد. همچنین شکیب و همکاران (1393) تحقیقی تحت عنوان " برنامه ریزی استراتژیک اموزشی گروه محیط زیست دانشکده ی منابع طببیعی، دانشگاه تهران را انجام داده اند. بر اساس نتایج حاصل، گروه اموزشی بررسی شده در موقعیت استراتژیک محافظه کارانه قرار دارد. در ادامه ، به ترتیب استراتژی های راه اندازی قطب علمی محیط زیست و راه اندازی رشته های جدید پاسخ گوی نیاز های اجرایی به منزله ی استراتژی های برترمشخص شدند. فراستخواه(1392)، تحقیقی به منظور دستیابی به الگوی مفهومی و عملیاتی برای آینده نگاری راهبردی در دانشگاه ها انجام داده است. نتایج تحقیق، دستیابی به یک مدل مفهومی شامل 3رکن و 8 حلقه  فرایندی، به علاوه 12 اصل راهنما برای آینده اندیشی در دانشگاه ها بود. در پایان، پیشرانها و عوامل شکل دهنده به آینده دانشگاه ایرانی سنخ شناسی شد.

تامرین و پامونکاس^[8](2017) در پژوهشی که تحت عنوان قاعده ای بر مبنای کاربرد تحلیل SWOT: یک مطالعه ی موردی برای موسسه آموزش عالی اندونزی انجام داده اند، معتقدند که بررسی نقاط ضعف و قوت ها و فرصت ها و تهدید ها (SWOT) می تواند به برنامه ی مطالعاتی در یک دانشگاه در امر برنامه ریزی استراتژیک کمک نماید. آنها این تحقیق را به منظور ارائه ی یک کاربرد نرم افزاری انجام دادند تا بتوانند تحلیل SWOT را سریع تر و آسان تر انجام دهند. این کاربرد، بر مبنای وب می باشد و  قادر به تسهیل فرآیند تحلیل SWOT برای ذینفعان برنامه ی مطالعاتی می باشد.

به علاوه بوکوگلو ^[9]و همکاران (2016) در مطالعه­ای که با عنوان فرآیند توسعه ی استراتژی در آموزش عالی موردی از دانشگاه مرمره  در ترکیه انجام دادند، اذعان داشتند که چگونه برنامه ی استراتژیک می تواند به استراتژی های داخلی با ایجاد تغییر و پویایی هم از طریق اجرای یک رویکرد جدید از استراتژی و هم فرآیند توسعه ی استراتژی، تبدیل گردد. در همین راستا هسیانگ^[10] و همکاران (2015) در پژوهشی مدل فرآیند برنامه ریزی استراتژیک برای منابع آموزشی باز مورد بررسی قرار دادند. آنها معتقد هستند که فرآیند برنامه ریزی استراتژیک ابزار قدرتمندی برای کمک به همه ی سطوح موسسات آموزش عالی می باشد که مزیت رقابتی و جایگاهشان را در محیطشان تعیین می نماید . این مطالعه به دنبال توسعه ی یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بر مبنای مفهوم منابع آموزشی باز ، مسئولیت اجتماعی دانشگاه، کارآفرینی اجتماعی و برنامه ریزی استراتژیک می باشد. همچنین الکایا و همکاران (2014 )مطالعه ای با هدف، تحلیل رابطه بین سبک های دریافتی رهبری دانشگاهی و پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک میان اعضای هیئت علمی در هفت دانشگاه ترکیه انجام دادند. نتایج نشان داد که استادیاران در مورد برنامه ریزی استراتژیک نسبت به استادان و دانشیاران حمایت بیشتری بروز می ‌دهند. تحلیل همبستگی، رابطه مثبت معنادار بین پشتیبانی از برنامه ریزی استراتژیک و کارآفرینی، سبک های رهبری دانشگاهی و توزیعی نشان داد. و در اخر هم می توان به تحقیق توبا کانور و کانوسی ^[11](2012) اشاره کرد، آنها مقاله ای تحت عنوان  ارزیابی مدل های برنامه ریزی استراتژیک عمومی برای دانشگاه های ترکیه ارائه نمودند. دو قانون اساسی در ترکیه وجود دارد که دانشگاه ها را مجبور می سازد تا برنامه های استراتژیک را دنبال نمایند. این قوانین شباهت ها و اختلافاتی را شامل می گردند. در مطالعه مذکور دو رویکرد از منظر شباهت و تفاوت ها مورد بررسی قرار گرفته است . این مدل یکپارچه همچنین با تعیین اهداف و شاخص های مشترک برای موسسات آموزش عالی، معیار سنجش را تسهیل می نماید. به عنوان نتیجه ی ارزیابی، قوت ها و ضعف های هر دو مدل تعیین گشتند. علاوه بر این  این مدل شامل مکانیزم های باز خوردی درستی نیز می باشد مانند برنامه ی عملکرد بودجه ، گزارش فعالیت مدیریت با تعیین ارتباط بین بودجه و برنامه استراتژیک.

نمودار  مفهومی

روش‌شناسی پژوهش:

پژوهش حاضر جزء پژوهش های کاربردی و از نظر روش، روش ترکیبی متوالی اکتشافی تلقی می شود. محقق در ابتدا برای بدست آوردن مولفه های پرسشنامه یا در واقع دریافت نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید های حوزه آموزش دانشگاه، به بررسی اسناد و مطالعه کتابخانه ای پرداخته است و سپس به کمک روش گوله برفی، با 10 نفر از افراد صاحب نظر در زمینه ی برنامه ریزی راهبردی و کسانی که بر وضعیت دانشگاه و اطلاعات آن اشراف داشته اند ، مصاحبه انجام داده است. در بخش کمی، جامعه آماری این پژوهش شامل اعضای هیئت علمی دانشگاه مازندران است که بر اساس آخرین آمار و اطلاعات موجود 356نفر می باشند، که روش  نمونه گیری طبقه ای نسبی برای جامعه ای با حجم نمونه 120 نفر، برای بررسی به کار گرفته شده است. اما محقق تنها توانسته 102 پرسشنامه را از نمونه آماری خود جمع آوری کند. بنابراین تعداد پرسشنامه های جمع آوری شده 85% از تعداد کل نمونه را پوشش می دهد.

جدول1 : مشخصات افراد مصاحبه شونده در بخش کیفی

جدول2 : توزیع جامعه آماری و تعداد نمونه

 ابزار مورد استفاده در پژوهش و شیوه پژوهش

با استفاده از مطالعه کتابخانه ای، لیستی از انواع مولفه های داخلی و خارجی مربوط به حوزه آموزشی به دست آمد که با استفاده از مصاحبه با افراد صاحب نظر، مشخص شده است که حوزه اموزشی دانشگاه از کدام یک از آنها، برخوردار است. همچنین با بررسی اسناد و آمار دانشگاه، مانند بررسی عملکرد تحصیلی دوره های مختلف - بررسی گزارشات مربوط به فضاهای آموزشی موجود و در دست احداث- بررسی شاخص نسبت استاد به دانشجو- روند تغییرات جمعیت اساتید و دانشجویان در 11 سال گذشته- بررسی مرتبه علمی اساتید و گزارشات مربوط به روند گسترش دوره های تحصیلات تکمیلی و... بخشی از نقاط قوت و ضعف و فرصت و تهدید های دانشگاه شناسایی گردید. بدین ترتیب پرسشنامه اولیه ی محقق ساخته، آماده شد و پس از به دست آوردن روایی و پایایی آن، پرسشنامه نهایی شکل گرفت.

سپس با استفاده از پرسشنامه ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE): اطلاعات به دست آمده در زمینه عوامل داخلی از مصاحبه اولویت بندی و دسته بندی شد. این پرسشنامه شامل 27سوال است. 14 سوال مرتبط به نقاط قوت و 13 سوال مرتبط به نقاط ضعف است.

شیوه کار در این بخش به این قرار است که از پاسخ­دهندگان خواسته شد به نقاط قوت شامل بسیار قوی  رتبه 4 و قوی، رتبه3  و نقاط ضعف  شامل بسیار ضعیف رتبه 1 و ضعیف رتبه 2  و برای هر یک از نقاط قوت و ضعف ضریب اهمیتی بین (1 تا 0) اختصاص دهند، به طوری که مجموع کل ضرایب برای نقاط قوت و ضعف برابر 1 باشد.

سپس با استفاده از پرسشنامه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE): اطلاعات به دست آمده در زمینه عوامل خارجی از مصاحبه اولویت بندی و دسته بندی شد. این پرسشنامه نیز شامل 24 سوال است. 12 سوال مرتبط به فرصت ها و 12 سوال مرتبط به تهدید ها است.

شیوه کار در این بخش نیز به این ترتیب است که از پاسخ­دهندگان خواسته شد به فرصتها شامل فرصت استثنایی رتبه 4 و فرصت معمولی رتبه 3  و تهدیدات نیز شامل  تهدید جدی رتبه1 و تهدید معمولی رتبه 2  و برای هریک از فرصتها و تهدیدات ضریب اهمیتی بین ( 1تا 0 ) اختصاص دهند، به طوری که مجموع کل ضرایب فرصتها و تهدیدات برابر 1 باشد.

بخش آخر تطبیق و مقایسه است. در این بخش ابتدا ماتریس عوامل داخلی و خارجی(IE) تعیین گردید. به این ترتیب که محقق بر اساس اطلاعاتی که از بخش دوم یعنی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی به دست آورد ماتریس 4 خانه ای عوامل داخلی و خارجی را برای بدست آوردن استراتژی سازمان (منطقه قرار گرفتن دانشگاه) ترسیم کرده است.

برای تشکیل این ماتریس، نمرات حاصل از ماتریس های ارزیابی عوامل داخلی و خارجی در ابعاد افقی و عمودی این ماتریس قرارداده شد تا جایگاه سازمان یا کسب و کار در خانه های این ماتریس مشخص گردد و بتوان استراتژی مناسبی را برای آن اتخاذ نمود. ماتریس داخلی و خارجی به صورت یک ماتریس چهار خانه ای ارایه می گردد: نمرات ماتریس های ارزیابی عوامل خارجی و داخلی در یک طیف دو بخشی قوی (5/2 الی 4) و ضعیف(1الی 5/2) در ابعاد افقی و عمودی قرار می گیرند. این ماتریس چهار خانه ای شامل چهار موقعیت تهاجمی، محافظه کارانه|،  رقابتی و تدافعی می باشد( اعرابی، 1385).

پس از آن ماتریس نقاط ضعف، نقاط قوت،فرصت ها و تهدیدها (SWOT) تعیین شد.

   در تجزیه تحلیل سوات، عوامل خارجی و داخلی مورد بررسی قرار گرفته است، تا
فرصت ها،تهدیدها، قوت ها و ضعف ها ی سازمان در آینده شناسایی شده و برای رویارویی بهتر با آنها استراتژی های مناسبی تدوین شود. برای انجام این تجزیه و تحلیل از ماتریس سوات استفاده شد این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی را مقایسه می کنند و می توانند با استفاده از آن و با توجه به ماتریس استراتژی های اصلی، انواع استراتژی های ممکن را ارایه کنند. استراتژی های ممکن را می توان در دسته های SO, WO, ST,WT بر شمرد.

SO: مقایسه نقاط قوت و فرصت ها

WO: مقایسه نقاط ضعف و فرصت ها

ST: مقایسه نقاط قوت و تهدید

WT: مقایسه نقاط ضعف و تهدید

   مقایسه کردن عوامل اصلی داخلی و خارجی از مشکل ترین بخش های تهیه ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط ضعف و نقاط قوت است و به قضاوت های خوبی نیاز دارد.

جدول2:  پایایی پرسشنامه 1

جدول3:  پایایی پرسشنامه 2

همان طور که ملاحظه می شود محاسبات نشان می دهد که مقدار ضریب آلفای کرونباخ، ماتریس عوامل داخلی 980/0 (قوت:936 /0، ضعف:982 /0)و ماتریس عوامل خارجی 991/0 (فرصت: 986/0، تهدید: 980/0)است،که بسیار مطلوب و عالی می باشد و نشان دهنده میزان همسانی درونی بسیار بالای گویه هاست و می توان به آزمون حاصل از این پرسشنامه ها اعتماد نمود.

یافته­های پژوهش :

با استفاده از بررسی اسناد و مطالعه کتابخانه ای و مصاحبه، نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید­ها شناسایی و با استفاده از الگوی دست نامه برنامه ریزی استراتژیک اعرابی (1385) محقق به تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات پرداخته است. برای این منظور از روش میانگین ساده استفاده شد. به این ترتیب که با ضرب ضریب اهمیت در رتبه، نمره ی هر مولفه بدست آمده و سپس تمامی نمرات مربوط به مولفه های هر عامل جمع شده و تقسیم بر تعداد مولفه ها شده است تا نمره نهایی هر عامل به دست آید.

 جدول 4 ماتریس ارزیابی عوامل داخلی شامل نقاط قوت و ضعف حوزه آموزش دانشگاه می باشد. در این ماتریس رتبه 4به معنی قوت  جدی و رتبه 3 به معنی قوت معمولی است. همچنین رتبه 2 به معنی ضعف  معمولی و رتبه 1به معنی ضعف جدی است. مولفه ها به ترتیب جدی بودن و نمره، به ترتیب از بالا تا پایین نوشته شده است.

جدول4 : ماتریس ارزیابی عوامل داخلی

طبق جدول مقدار عددی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) برابر882/3 می باشد(5/2< 882/3) که این عدد بیانگر غلبه نقاط قوت حوزه آموزش  دانشگاه مازندران بر ضعف های آن می باشد.

جدول شماره 5 ماتریس ارزیابی عوامل خارجی شامل فرصت­ها و تهدیدها است. در این ماتریس رتبه 4به معنی فرصت جدی و رتبه 3 به معنی فرصت معمولی است. همچنین رتبه 2 به معنی تهدید معمولی و رتبه 1به معنی تهدید جدی است.مولفه ها به ترتیب جدی بودن و نمره به ترتیب از بالا تا پایین نوشته شده است.

جدول5 : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی

طبق جدول مقدار عددی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) برابر 312/2 می باشد و این عدد بیانگر این است که تهدید های پیش روی حوزه آموزش دانشگاه مازندران بر فرصت های آن غلبه کرده است.

نمودار شماره 1 اختصاص به تجزیه و تحلیل ماتریس عوامل داخلی و خارجی (IE) دارد. در این نمودار ماتریس داخلی (IE) بر دو محور X و Y قرار دارد که محور X ها با جمع نمره های نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی، محور Y ها با جمع نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی تشکیل می شود. با توجه به جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE) ، نمره نهایی312/2Y= و طبق جدول ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (IFE) ، نمره نهایی 882/3X= می باشد. بنابراین نقطه مذکور در خانه شماره 2  یعنی ناحیه IV قرار گرفت.

با توجه به اطلاعات بدست آمده نمودار ماتریس داخلی و خارجی IE طبق نمودار ماتریس چهار خانه ای زیر است.

نمودار 1 : ماتریس چهارخانه ای عوامل داخلی و خارجی

جدول 6 : ماتریس سوات(swot)

در به کارگیری این ماتریس باید  تلاش شود تا با حضور افراد آگاه، صاحب نظر و با تجربه از داخل و خارج از دانشگاه، با استفاده از روش طوفان فکری استراتژی های مفیدی از تطبیق عوامل خارجی و داخلی احصا شود. نیاز است قبل از تعیین استراتژی ها، شورای برنامه ریزی راهبردی تشکیل شود. در دانشگاه اساتید از کلیدی ترین اعضای برنامه ریزی راهبردی هستند. اعضا باید برای تعیین استراتژی ها آموزش دیده شوند.

بحث و نتیجه گیری:

مطالعه و بررسی محیط درونی و بیرونی سازمان های اموزشی را، می توان مرحله بنیادین در برنامه ریزی راهبردی دانست. در واقع مفهوم برنامه ریزی راهبردی با مطالعه و بررسی محیط داخلی و خارجی سازمان آموزشی، معنا پیدا می کند. ارزیابی و مطالعه نظام آموزشی از طریق شناسایی عوامل داخلی ( نقاط قوت و ضعف)، و عوامل خارجی (فرصت ها و چالش ها) انجام می پذیرد، کاری که آنیلا و واسیلی(2012)، برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک در سطح آموزش عالی به آن پرداخته اند.

 در این تحقیق در ماتریس ارزیابی محیط درونی با توجه به اینکه نمره نهایی ماتریس 882/3 شده است( در این ماتریس برای هر مولفه یک ضریب اهمیت و یک رتبه در نظر گرفته شده که با ضرب آنها در هم ، نمره هر مولفه بدست می آید، و سرآخر ، با جمع نمرات تمامی مولفه ها ی کل محیط نمره نهایی ماتریس بدست می آید). از آنجا  که نمره کل ماتریس داخلی بالاتر از 5/2 است، می توان به این نتیجه رسید که قوت های سازمان بر ضعف های آن غلبه دارد، که این مطلوب است. اما در ماتریس ارزیابی محیط خارجی، نمره نهایی ماتریس 312/2 می باشد که از 5/2 کمتر است  و این به معنی غلبه تهدیدات بر فرصت ها می باشد که چندان مطلوب نخواهد بود. با قرار دادن نمرات دو ماتریس در ماتریس نهایی چهار خانه ای عوامل داخلی و خارجی (IE) می توان فهمید که حوزه آموزشی دانشگاه در موقعیت رقابتی قرار دارد، بنابراین دانشگاه باید در تدوین استراتژی ها بیشترین تمرکز خود را بر روی استراتژی هایی که متناسب با موقعیت رقابتی است ، قرار دهد.

 بر اساس تجزیه و تحلیل سوات، بیشترین قوت های حوزه ی آموزشی دانشگاه مازندران، در زمینه عواملی از قبیل: برخورداری از اساتید مجرب و با توان علمی بالا، گسترش تحصیلات تکمیلی، قبولی دانشجویان در دوره های بالاتر،  شهرت و نام نیک دانشگاه  و جامعیت دانشگاه از لحاظ تنوع رشته ای، می باشد. این قوت ها تقریبا شبیه به قوت هایی است که شکیب (1393) از آنها به عنوان قوت های دانشکده منابع طبیعی دانشگاه تهران یاد کرده است. دانشگاه علوم پزشکی اصفهان (1387) و دانشگاه غیر انتفاعی آمل(1396) نقاط قوت خود را بیشتر معطوف به مسائل فیزیکی و حاشیه ای میدانند و کمتر به مسائل  پر اهمیت آموزشی می پردازد. دانشگاه علوم پزشکی ایلام(1396) نقاط قوت خود را عزم جدی در جهت ایجاد تغییرات مثبت، وجود اعضای هیئت علمی مجرب، برقراری کارگاه های آموزشی و شرکت اساتید در آن، وجود امکانات آموزشی مناسب و وجود منابع مناسب کتابخانه ای، می داند. دانشگاه علوم پزشکی همدان(1393)، هیئت امنایی بودن مدیریت دانشگاه، تمام وقت بودن اکثریت اعضای هیئت علمی، وجود کارشناسان توانمد،  وجود فضای فیزیکی نسبتا کافی و علاقه مندی مدیران به روشهای جدید اداری  را نقاط قوت خود معرفی کرده است.

در مقایسه دانشگاه های خارجی که به بررسی SWOT پرداخته اند، می توان گفت اکثر این دانشگاهها نقاط قوت خود را بیشتر در زمینه کیفیت برنامه های آموزشی و علمی خود می دانند. به عنوان مثال دانشگاه ایالت آیوا (2005)نقاط قوت خود را برنامه های ملی و بین المللی، وجود هیأت علمی نامور، کیفیت بالای آموزش و تدریس در تمام مقاطع،ارتباط قوی با موضوعات علمی و حرفه­های روز ذکر کرده است. دانشگاه ایلینویز (2005) قوتهای خود را در شهرت جهانی دانشگاه، سطح علمی بالای هیأت علمی و تخصص آنها در تدریس به دانشجویان غیر بومی با فرهنگ ها و زبان مختلف، کیفیت بالای تدریس و رشد آموزش مجازی میداند. دانشگاه A&M  تگزاس(2004) مهم ترین نقاط قوت خود را توانایی افزایش ثبت نام، برنامه های تحصیلی با کیفیت، گسترش تحقیقات، تعامل زیاد با جامعه، تعامل مثبت و موثر اساتید و دانشجویان، امنیت و توانایی جذب بودجه های خارجی می داند. بنابراین طبق بررسی های انجام شده می توان به این نتیجه رسید که هر دانشگاهی موقعیت و شرایط مخصوص به خود را  دارد. نقاط قوت دانشگاه مازندران حتی در داخل کشور هم کاملا مطابق با نقاط قوت دیگر  دانشگاه ها نبوده اما به طور کلی اکثر تحقیقات  داخلی  دارا بودن اساتید مجرب و توانمند و همچنین فضای فیزیکی کافی را در لیست نقاط قوت خود دانسته­اند. همچنین طبق بررسی انجام شده اکثر دانشگاه های ایرانی کمبود بودجه  و کمبود و مستهلک بودن تجهیزات آموزشی را جزء مهم ترین نقاط ضعف خود می دانند. نقاط ضعفی که هارپر در دانشگاه A&Mتگزاس یاد می کند شامل : محدودیت فضا، اختلاف در شیوه اداره ، محدودیت منابع، ارتباط ضعیف بین آموزش و بخش های دیگر می باشد. که اشتراک هایی با دانشگاه های داخلی و دانشگاه مازندران دارد.

نتیجه ماتریس محیط داخلی این تحقیق، غلبه قوت ها بر ضعف را نشان می دهد. وضعیتی که در تحقیقات حاجی پور(1396)در دانشگاه غیر انتفاعی امل؛ جنگی زهی(1394)در دانشگاه پیام نور خاش؛ بیگ زاده(1394) در دانشگاه آزاد ملارد؛  و انصاری(1388) در دانشگاه علوم پزشکی اصفهان  مشاهده می شود. در حیطه محیط خارجی دانشگاه ها، مهم ترین فرصت های دانشگاه A&M وجود موسسه تحقیقاتی هارت، گسترش تحقیقات دانشجویی، ارتباط با بخش صنعت، برنامه های متناسب برای دانشگاه ها، افزایش ارتباط با کالج دل مار، تدوین اهداف دانشگاهی، گفت وگو با جامعه محلی و یادگیری الکترونیکی و تهدیدات آن وضعیت اقتصادی، اقتصاد ملی، عدم آمادگی برای استفاده کردن از فناوری، سرگشتگی درونی و امکان برخورد طوفان با فضای دانشگاه است. دانشگاه کالیفرنیا(2004) روبرو شدن با بحرا ن های بودجه، وجود دانشگاه های مجازی و کاربردی، دیدگاه منفی عموم به دانشگاه، درک دانشجو از آموزش منحصرا به عنوان یک شغل را به عنوان تهدید معرفی میکند. دانشگاه هوستون(2004) تغییر و تنوع محیط های یادگیری، تغییر نقش ها و مسئولیت ها  را فرصت و مسائلی مانند وضعیت اقتصادی جامعه، پیشرفت روز افزون تکنولوژی، جوابگو نبودن دانشگاه ها به دانشجویان و حداقل آشنایی مردم با خدمات دانشگاه را تهدید ی برای خود تلقی می کند. به طور کلی دانشگا ه های داخلی و خارجی از نظر عوامل محیط خارجی یعنی فرصتها و تهدیدات در ارتباط با جامعه ای که در آن قرار دارند، تقریباً با موارد مشابهی مواجه هستند. اما همان طور که در تحقیقات پیداست قطعا هیچ دو دانشگاهی وجود ندارد که کاملا از لحاظ محیط دورنی و بیرونی خود شبیه به هم باشند و بنابراین هر دانشگاهی محیط و موقعیت استراتژیک و در نتیجه استراتژیک های خاص خود را دارد. در عین حال همه ی دانشگاهها به دنبال استراتژی هایی هستند که با استفاده از فرصتها و قوت هایی که از آن برخوردارند، مشکلات و تهدیداتشان را از سر راه بر دارند و به سمت توسعه و هماهنگ شدن با تکنولوژی های روز بروند.

پیشنهادات :

بر اساس موقعیت استراتژیک حوزه آموزش دانشگاه مازندران باید استراتژی های رقابتی برای آن تدوین شود. راهبردها یا استراتژی های  ST یا رقابتی، راهبردهایی است که هدف از تدوین آنها کاهش یا از بین بردن آثار ناشی از تهدید های خارجی با استفاده از نقاط قوت داخلی است. بنابراین با توجه به تهدید ها و نقاط قوت دانشگاه استرتژی های زیر پیشنهاد می­گردد:

 - با عنایت به برخورداری دانشگاه مازندران از ترکیب هیات ممیزه و متعاقب آن داشتن اختیارات لازم در خصوص جرح و تعدیل برنامه­ی درسی رشته های دایر و همچنین ظرفیت موجود شورای برنامه ریزی درسی دانشگاه، پیشنهاد می گردد سر فصل­های  رشته های موجود، متناسب با نیازهای محوری و مزیت های کشور و تحولات آن، به روز رسانی گردد.

- از آنجایی که یکی از تهدیدهای فرا روی دانشگاه شناخت ناکافی دانشگاهیان از نیاز بازار کار و مناسب نبودن آموزش ها با این نیاز ها ذکر شده است، استفاده از ظرفیت های استانی، ملی، منطقه ای و بین المللی و برقراری رابطه کارامد دانشگاه با محیط کار و  طراحی و تصویب آیین نامه های همکاری با صنایع استان به منظور آموزش  کارکنان، پیشنهادمی گردد.

- با توجه به تهدید جدی بی انگیزه­گی دانشجویان، پیشنهاد می گردد از طریق ایجاد موج رقابت سالم در بین دانشجویان از قبیل: برگزاری مسابقات و المپیادهای علمی،آموزشی،ورزشی و فرهنگی و برگزاری رویدادهای کارآفرینی و استارت آپ، و همچنین تغییر ملاک ارزیابی دانشجویان تحصیلات تکمیلی از تعداد مقالات به پروژه و پایان نامه و رساله های کاربردی و ثروت آفرین (عدم ملاک قرار دادن نمره صفر و توجه به ملاک های مهم دیگر مثل: توان تفکر مولد و خلاقانه-توانایی کارگروهی- کارآفرینی-و...)، روح آموزش که همان نشاط و سرزندگی است را در کالبد بی رمق دانشگاه  زنده نمود.

-  ایجاد انگیزه برای جذب و نگهداری دانشجویان برتر و  فراهم کردن تسهیلاتی برای ادامه ی تحصیل دانشجویان برجسته در دوره های تحصیلات تکمیلی، توسعه آموزش های مکمل برای دانشجویانی با توان و انگیزه فراتر از حد معمول (ارائه طرح درس گروه استاندارد و پیشرفته) و بهره گیری از دانشجویان کارآمد تحصیلات تکمیلی در فعالیت های آموزشی و پرداخت حق الزحمه مناسب به آنها

- با توجه به قبولی دانشجویان کارشناسی دانشگاه مازندران در دوره های بالاتر،گسترش دوره های تحصیلات تکمیلی و جامعیت دانشگاه از لحاظ تنوع رشته ای، به عنوان نقطه قوت ماتریس ارزیابی عوامل درونی، ضرورت  احیاء نظام مشاوره آموزشی برای دانشجویان و تقویت ساختار مشاوره داشجویی دانشگاه به ویژه در بخش مشاوره و هدایت تحصیلی و برنامه ریزی درسی پیشنهاد می گردد.

-با توجه به نبود سیستم مناسب برای جذب و پذیرش دانشجویان خارجی(تهدید ردیف 7 در جدول ماتریس عوامل خارجی) و همچنین با عنایت به رسالت دانشگاههای نسل سوم مبنی بر ثروت آفرینی و ضرورت تعاملات بین المللی، تبلیغ و اجرای طرح هایی برای جذب دانشجویان خارجی و بازنگری سیستم جذب دانشجوی خارجی پیشنهاد می گردد.

- برگزاری کاراگاه های روش تدریس برای اساتید و توانمند سازی هیئت علمی، استفاده از خرد جمعی و تبادل دانش ،تجربه و اطلاعات بین جامعه هیئت علمی جوان و پیشکسوت.

منابع:

• اعرابی،سیدمحمد ( 1385 ).دستنامه برنامه ریزی استراتژیک. تهران: دفترپژوهشهای فرهنگی .
• بازرگان، عباس، (1394). استانداردها آموزش عالی: از آرمان تا واقعیت. نامه آموزش عالی. دوره جدید، سال هشتم، شماره ، :23-11.
• ·         بیگ زاده، موسی، (1394). برنامه ریزی استراتژیک دانشگاه آزاد اسلامی واحد ملارد. کنفرانس بین المللی مدیریت و اقتصاد در قرن 21.
• جامی، فهیمه(1390). ارزیابی در گروه آموزشی ریاضی دانشکده تعلیم و تربیت دانشگاه هرات، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه شاهد، دانشکده علوم انسانی.
• ·         جنگ زهی، منصور، (1394). بررسی و تدوین برنامه ریزی استراتژیک دانشگاه پیام نور مرکز خاش. اولین کنفرانس بین المللی یافته های نوین علوم تربیتی.
• حاجی پور،پروا(1396).ارزیابی محیط خارجی و داخلی دانشگاه غیر انتفاعی آمل به منظور تدوین استراتژی های مناسب. پایان نامه کارشناسی ارشد برنامه ریزی آموزشی، دانشگاه تهران.
• دارابی، مجید، رهنما، اکبر، مهینی فر فراهانی، محسن، شاه محمدی، فائزه، یوسفی، کلثوم(1392). بررسی میزان کار پیشنهادات ارائه شده در طرح ارزیابی درونی گروه علوم تربیتی دانشگاه شاهد و ارائه چارچوبی کاربردی تر برای تدوین و ارائه پیشنهادات. مجموعه مقالات دومین کنفرانس ملی ارزشیابی و کیفیت در نظام های آموزشی، تهران: 131-119.
• شکیب، جهانی، افشین، دانه کار، فاطمه، عالیپور، مهدی، یوسفی، الهام. (1394). برامریزی استراتژیک آموزشی گروه محیط زیست دانشکده منابع طبیعی، دانشگاه تهران، فصلنامه محیط زیست طبیعی، 2(68) : 212-201
• طیبی، جمال الدین ، ملکی، محمدرضا (1389) برنامه ریزی استراتژیک، تهران: ترمه.
• عزیزی، زهره. (1387). ارزیابی درونی کیفیت گروه آموزشی مدیریت صنعتی دانشگاه تهران. نامه آموزش عالی،شماره 1: 109-95.
• علی احمدی، علیرضا و فتح الله، مهدی و تاج الدین، ایرج (1382). نگرش جامع بر مدیریت استراتژیک. تهران: تولید دانش.
• فاضلی، عبدالرضا، (1390). درآمدی بر نقش برنامه ریزی استراتژیک در تحقیق چشم انداز ملی. مطالعه موردی: چشم انداز 1404 جمهوری اسلامی ایران. مجلس و پژوهش، سال 18، شماره 67 : 287-253.
• فراستخواه، مقصود، عباس پور، عباس، مجتبی زاده، محمد، ملکی، حسن(1394)، طراحی الگوی اعتبار سنجی و تضمین کیفیت برای نظام آموزش عالی ایران به شیوه نظریه زمینه ای، فصلنامه پژوهش های رهبری و مدیریت آموزشی. سال اول،
• شماره 4 : 53-21
• فراستخواه، مقصود، (1392). تدوین الگوی مفهومی و عملیاتی برای آینده نگاری راهبردی در دانشگاه ها. فصلنامه پژوهش و برنامه ریزی در اموزش عالی، شماره 69 :21-1
• مشایخ، فریده (1393). دیدگاه های نو در برنامه ریزی آموزشی. چاپ چهاردهم. انتشارات سمت.
• نیستانی، محمد رضا (1392). برنامه ریزی راهبردی در نظام های آموزشی. اصفهان: نشر آموخته.
• یمنی دوزی سرخابی، محمد، ترک زاده، جعفر (1388). بررسی وضعیت برنامه ریزی توسعه دانشگاههای دولتی درایران. فصلنامه انجمن اموزش عالی ایران. سال اول، شماره 4 : 19-1
• یمنی دوزی سرخابی، محمد. (1391). کیفیت در آموزش عالی. تهران: انتشارات سمت.

• Akyel, N. KorkusuzPolat, T. & Arslankay, S. (2012). Strategic planning in institutions of higher education: A case study of Sakarya University. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 58, 66-72.
• Alkaya, A. Serkan akilli, H. akilli, H. Kizilboga, R. (2014). The relationship between perceived academic leadership style and support for strategic planning. Social and Behavioral Sciences 143. 897 – 901.
• Akyel, N. KorkusuzPolat, T. & Arslankay, S. (2012). Strategic planning in institutions of higher education: A case study of Sakarya University. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 58, 66-72.
• Alkaya, A. Serkan akilli, H. akilli, H. Kizilboga, R. (2014). The relationship between perceived academic leadership style and support for strategic planning. Social and Behavioral Sciences 143. 897 – 901.
• Thamrin, H. & Pamungkas, E. W. (2017). A Rule Based SWOT Analysis Application: A Case Study for Indonesian Higher Education Institution. Procedia Computer Science, 116, 144-150.
• Loureiro, E. Ferreira, M.  A. Fresta, M. Ismail, M. Rehman, S. U. & Broome, M. (2017). Teaching and assessment of clinical communication skills: Lessons learned from a SWOT analysis of Portuguese Angolan and Mozambican Medical Education. Porto Biomedical Journal, 2(2), 47-58.
• Rubin, Yuri; Kovalenko, Alexander; Belokopytov, Alexy, Ssoboleva, Erika (2010).  Quality Assurance Review For Higher Edication. QulitrAssurance Review, 2(2). 156-168.