نیاز سنجی آموزشی مدیران شرکت برق منطقه ای مازندران مبتنی بر الگوی شایستگی

نوع مقاله: مقاله پژوهشی

چکیده

تحقیق حاضر به نیازسنجی آموزش مدیران شرکت برق منطقه ای استان مازندران بر مبنای الگوی شایستگی پرداخته است. این تحقیق توصیفی از نوع پیمایشی بوده است. جامعه آماری این تحقیق شامل مدیران و کارشناسان شرکت برق منطقه ای استان مازندران بود. جهت طراحی مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای، از متدولوژی بیهام و  مایر استفاده شد. بر این اساس در مرحله اول ادبیات موضوع و منابع علمی بررسی گردید  و فهرستی مشتمل بر 78 شایستگی از منظر 36 صاحب­نظر و سازمان شناسایی شد. در مرحله بعد  طی فرایند مصاحبه با 5 تن از مدیران موفق برق منطقه ای استان،  فهرستی مشتمل بر 17 مورد از شایستگی­های مورد نیاز مدیران تهیه گردید. سپس، جهت اعتباریابی شایستگی­های مورد نیاز مدیران گروه، از پرسشنامه محقق ساخته «تعیین میزان اهمیت شایستگی­های مدیران» استفاده شد. پس از اعتباریابی و تهیه مدل شایستگی نیازهای آموزشی مدیران بر اساس پرسشنامه محقق ساخته مبتنی بر مدل شایستگی احراز گردید. برای انتخاب نمونه در بخش کمی تحقیق، از روش سرشماری استفاده شد و برای نمونه گیری در بخش کیفی، از نمونه گیری هدفمند بهره گرفته شد. جهت جمع آوری اطلاعات از ابزارهای؛ پرسشنامه و مصاحبه نیمه ساختار یافته استفاده شده است. جهت سنجش اعتبار پرسشنامه ها از ضریب آلفای کرونباخ استفاده شد که برای پرسشنامه اول برابر با 94/0 و برای پرسشنامه دوم 96/0  برآورد شد. تجزیه و تحلیل داده ها، در بخش آمار توصیفی،شامل؛ جداول فراوانی، درصد، میانگین و انحراف معیار و در بخش آمار استنباطی شامل؛ آزمون t  تک نمونه ای بوده است. مدل مفروض از شایستگی­های مورد نیاز مدیران برق منطقه ای مازندران، مشتمل بر 46 شایستگی ارائه گردید که در قالب 5 خوشه مدیریت خود، میان فردی، منابع انسانی، مدیریت کار و ادراکی سازماندهی شده است. نتایج نیازسنجی نشانگر آن بود که در مورد 7 شایستگی نیاز آموزشی بسیار محرز و 31 شایستگی نیز در اولویت دوم قرار دارند.

کلیدواژه‌ها


در نتیجه تغییرات متعدد در زمان­های اخیر، مانند: ماهیت پویای محیط رقابتی، مسطح شدن ساختارهای سازمانی، جهانی شدن سازمان­ها و مواردی دیگر، نیاز سازمان­ها به مدیران شایسته و نیاز به رویکردهای جدید را بیش از پیش آشکار ساخته است. «رویکرد شایستگی[1]» یکی از جدیدترین و مهم­ترین رویکردهایی است که به­‌عنوان تفکری مؤثر برای رویارویی با این تغییرات مطرح شد(نوکا و آهایزو[2]، 2008).

به عبارت دیگر به منظور انعطاف پذیر شدن تجارت، کارفرمایان لازم دیده اند که منابع انسانی را انعطاف پذیرتر سازند که این خود موجی گرایش به سوی شایستگی های محوری شده است(صالحی عمران، 1387) رویکرد شایستگی نقطه عطف مهمی است که روشن می­سازد برای عملکرد موفقیت­آمیز چه چیزهایی مورد نیاز است(ازکلیک و فرمن[3]، 2006).  بنابراین، اهمیت رویکردهای مبتنی بر شایستگی در زمینه مدیریت نیز هر روز بیشتر می­شود؛ چرا که این رویکردها خیلی از مسائل و مشکلاتی را که در روش­های سنتی وجود دارد، حل می­کند(احدزی و همکاران[4]، 2008).

پذیرش و گسترش سریع رویکرد شایستگی به‌دلیل مزایای متفاوتی است که این رویکرد برای سازمان­ها و مدیران در سطوح مختلف دارد(کرمی و صالحی، 1388). از شایستگی­ها برای افزایش عملکرد یک سازمان و کارکنان و بازدهی مزیت رقابتی استفاده می­شود. هم­چنین مطالعات موردی نشان می­دهد که  سازمان­ها به ­دلایل گوناگون نظیر: افزایش بهره­وری کارمند، کاهش هزینه­های آموزش، کاهش جابه­جایی کارکنان، تأکید بر ظرفیت­های افراد به جای شغل آنها، انتقال رفتارهای ارزشمند و فرهنگ سازمانی و تقویت رفتار تیمی و متقابل از شایستگی­ها استفاده می­­کنند (رابینسون و همکاران[5]، 2007).

به‌علاوه، استفاده از شایستگی­ها روشی است برای یکپارچه کردن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان و اضافه کردن عملکرد ارزش به سازمان. مدل­های شایستگی به مرتبط کردن رفتار افراد با استراتژی­ها، اهداف و ارزش­های سازمانی کمک می­کند و در سطح سازمانی نیز برای هدایت تصمیم­گیری مورد استفاده قرار می­گیرد (ویکراماسینگ و زویزا[6]، 2009).

هم­چنین، مدل­سازی شایستگی به­عنوان یک نقطه مرکزی برای برنامه­ریزی، سازماندهی، یکپارچگی و بهبود همه‌ جنبه­های سیستم مدیریت منابع انسانی، کاربرد وسیعی در زمینه­های ارزیابی و انتخاب، ترفیع، آموزش و توسعه افراد، مدیریت عملکرد، استخدام، و توسعه و برنامه­ریزی مسیر شغلی دارد(بایست[7]، 2009).

با توجه به اهمیت این امر، در سال­های اخیر تلاش­های زیادی از سوی محققان برای مطالعه و شناسایی شایستگی صورت گرفته است (وانگ و کیائو، 2009). نتایج پژوهش­های ـ نوکا، 2008؛ اسپندلو، 2007؛ راپ و همکاران[8]، 2007؛ چن، 2006؛ لونسون[9]، 2006؛ هرناتدز ماررو[10]، 2006؛ ابراهام و همکاران، 2001؛ گارایان و مک گریگور[11] و ساداتی، 1389ـ حاکی از تأثیر شایستگی­های مدیریتی بر اثربخشی بازاریابی، رهبری اثربخش، مدیریت عملکرد، عملکرد فردی و سازمانی، اثربخشی مدیریتی، فرایند ارزیابی عملکرد مدیریتی، یادگیری محیط کار، عملکرد اثربخش، روحیه سازمانی و اثربخشی مدیران است. از این روست که بسیاری از کشورها مانند ایالات متحده، کانادا، انگلستان و استرالیا مدل شایستگی را به عنوان مهارت های اشتغال زا را برای کشور خود طراحی نموده اند(صالحی عمران، 1390). علاوه بر این بسیاری از سازمان ها نیز چنین مدلی را برای خود طرحی نموده اند(کرمی مومنی، 1390).در کشور ما نیز زاهدی و شیخ (1389)، ناصحی‌فر و همکاران (1389)، کرمی(1386) و اسدی‌فرد(1387) به ارائه مدل شایستگی برای مدیران میانی دولتی، مدیران وزارت بازرگانی، ­شرکت ایران خودرو خراسان و مدیران دولتی ایران پرداخته­اند. اما باید این نکته را در نظر داشت که شایستگی‌ها با توجه به زمینه کاربرد آن، از سازمانی به سازمان دیگر و در سطوح مختلف مدیریتی متفاوت است.

ایجادآمادگی در سازمان‌­ها برای بهره­گیری از علوم و فنون جدید به منظور استفاده بهینه از فرصت­‌ها و کنترل چالش‌­های مرتبط جهت افزایش بهرهوری یکیاز ضروریات اساسی به شمار می‌رود(مطلق و همکاران، 1389).نخستین گام برای ایجاد آمادگی و بهرهمندی از ابزار­ها و فنون جدید، آموزش مناسب نیروی انسانی است(ملکی، 2010).آموزش عنصر اساسی توسعه­ اقتصادی و اجتماعی و ارتباط ناگسستنی با اهداف و خواسته‌­های سازمان دارد(هیونگ[12]، 2010). توسعه و تحولات سازمانی جدا از حمایت­‌های آموزشی نیست و وسیله پیشرفت و پاسخگویی بهنیاز سازمان­‌ها است(مطلق و همکاران، 1389).

مدیران مهم‌ترین عامل تعیین کننده موفقیت و شکست سازمان­‌ها و نهاد­های اجتماعی هستند، که با تکیه بر شایستگی‌های خود سرنوشت ساز محیط خود بوده و اهداف سازمان را محقق می‌­سازند و استفاده از دیگر عوامل را در سازمان تعیین و بهترین شیوه ادغام و هماهنگی آن عوامل را انتخاب می­‌کنند و یک تأثیر مضاعف ­در سازمان داشته(مارتل[13]، 2010)؛ به این ترتیب نه تنها در سطح فردی بر چگونگی فعالیت‌­های سازمان تأثیر می‌­گذارند، بلکه در سطح کلان مهم‌ترین عامل موثر در تحقق اهداف اجتماعی و اقتصادی و سیاسی کشورها هستند(روسی[14]، 2007). از سوی دیگر مدیران ایجاد کننده رابطه­ حیاتی میان پیشرفت اقتصادی، اثربخشی سازمانی و عملکرد نیروی انسانی هستند؛زیرا عملکرد مدیران و سبک مدیریت آن‌ها از یک سوی بر عملکرد
و ­کیفیت تلاش نیروی انسانی تأثیر می­‌گذارد(رای[15]، 2007) و از سوی دیگر کیفیت نیروی انسانی موجود در هر سازمان مهم‌ترین عامل تعیین کننده اثربخشی فعالیت­‌های آن سازمان محسوب می‌­شود(مورهوس[16]، 2007). از این رو مدیران در شمار منابع انسانی سطح عالی هر کشور محسوب می­‌شوند و حرفه آن­ها به ویژه در سطح مدیران ارشد جزو مشاغل حرفه­‌ای هر کشور طبقه­بندی گردیده است(گراوان[17]، 2006). از آنجا که مدیران ­سازمان­ها متناسب با رشد تکنولوژی و تغییر و تحولات به وجود آمده؛ همواره با واقعیت‌­ها و شرایط جدیدی مواجه می‌­شوند، که به منظور هماهنگی با آن­ها نیازمند کسب معلومات و تخصص‌­های ویژه­‌ای می­‌باشند. بنابراین تقویت و غنی­سازی دانش حرفه­‌ای و تجارب مدیران با اهمیت است (کوک[18]، 2007).

امروزه آموزش مدیران پیش از گذشته به منزله­ یک استراتژی مهم برای بهبود و افزایش توانایی­‌ها و مهارت­‌های مدیران و ارتقای سطح عملکرد سازمان‌­ها تلقی
می­‌شود(فرهی، 2010)؛ زیرا بهبود عملکرد مدیران و افزایش توانایی­‌های آنان نه تنها
یک ضرورت در سطح سازمان­‌ها است، بلکه خود مهم­ترین وسیله­ توسعه­ همه جانبه به شمار می­‌آید(حسینی، 2006). در واقع توجه روز­افزون به آموزش مدیران و اهمیتی که صاحب­نظران مدیریت برای آنقائل هستند، بر این فرض استوار است؛ که برنامه‌­های اثربخش آموزشی به افزایش دانش و مهارت و اصلاح رفتار مدیران منجر می­‌گردد و نهایتا به بهبود عملکرد و افزایش اثربخشی سازمانی را در پی خواهد داشت(الکاظم[19]، 2010).

شایستگی ها به عنوان کلید رشد  و توسعه مدیریت در سطح وسیعی در مؤسسات به کار برده می شوند و لذا طراحی آنها برای آموزش و یادگیری مدیران ضروری
است( غفاری، 1387). به درستی می توان ادعا نمود که اساسی ترین گام در تدوین و اجرای برنامه های آموزشی، اجرای صحیح فرایند نیازسنجی است. تعیین نیاز آموزشی نقطه آغازین هر نوع فعالیت آموزشی و تدوین برنامه های آموزشی منوط به بخش نیازها می باشد(خراسانی،1386،ص58). برای اجرای نیازسنجی فنون متعددی تدوین شده و در دسترس قرار دارد که از آن جمله می توان به فنون ذهنی مانند: فن دلفی، فیش باول و تل استار و فنون عینی چون فن رویداد مهم، تجزیه و تحلیل خطا وتجزیه و تحلیل شغل اشاره کرد(فتحی واجارگاه،1383).در حال حاضر یکی از روش های نوین برای نیازسنجی آموزش مدیران، روش مبتنی بر مدل شایستگی می باشد(هولم بوی[20]، 2010؛ بای بازت[21]، 2005).

در کشور ما سازمان ها از مدل های شایستگی، بیشتر جهت مقاصد جانشین پروری(در قالب طرح مدیران فردا) و ارزیابی عملکرد مدیران استفاده نموده اند و کمتر مبنای نیازسنجی آموزشی قرار گرفته است. بر این اساس در این پژوهش با توجه به اهمیت مدیران در سازمان و آموزش و توسعه آنانسعی می گردد با کاربست رویکرد شایستگی به شناسایی نیازهای آموزشی آنها پرداخته شود. لذا سوالی اساسی که محور پژوهش  قرار دارد این است که مهم ترین و اساسی ترین  شایستگی هایی که مدیران شرکت برق منطقه ای استان مازندران  برای انجام وظایف خود به آن نیاز دارند کدام است؟ نیازهای آموزشی آنها بر اساس این شایستگی ها چیست؟

روش

این تحقیق از حیث هدف جزء تحقیقات کاربردی و از حیث روش، پیمایشی است.جامعه آماری در این تحقیق شامل مدیران و کارشناسان برق منطقه ای استان مازندران می باشد که  40مدیر و 53 کارشناس را در بر می گیرد. این پژوهش در دو گام اصلی صورت می پذیرد. در گام اول مدل شایستگی مدیران طراحی و سپس بر اساس آن نیازسنجی آموزشی صورت می پذیرد.طراحی مدل شایستگی ها پنج گام اساسی دارد که عبارتند از:

1-     بررسی ادبیات موضوع و مستندات داخلی: در این مرحله پژوهشی به منظور شناسایی مدل های داخلی موجود و مدل های خارجی که ممکن است برای نقش های مختلف وجود داشته باشد، انجام می شود.در واقع در این مرحله تا حد امکان آراء صاحبنظران مختلف از سال های دور تا عصر حاضر بررسی می شود و نظریات آن ها در مورد شایستگی های مدیریتی استخراج می گردد. این گام از دو مزیت عمده برخوردار است: اول آن که به فهرست جامعی از شایستگی ها دست خواهیم یافت.دوم این که می توانیم پی ببریم که کدام شایستگی بیشتر مورد تأکید صاحبنظران قرار گرفته است. به این صورت که تعداد فراوانی هر شایستگی را شناسایی کرده و از این طریق شایستگی های مورد تأکید را استخراج کنیم.

2-   مصاحبه با افراد موفق و برجسته در سازمان:این مرحله در واقع شامل مصاحبه با افرادی است که از عملکردی عالی برخوردارند. این مرحله به منظور شناسایی دانش، مهارت و توانایی می باشد که آن افراد دارا می باشند و موجب برجسته شدن آن ها
و تمایزشان از بقیه سازمان می شود. قسمت عمده این مرحله به متوسل شدن به نمونه های عملکرد اثربخش و غیر اثربخش اختصاص می یابد که بعدا به منظور نشان دادن شایستگی ها در عمل و زندگی واقعی به کار  می رود. اجرای این مرحله
می تواند در بردارنده دو مزیت باشد:اول آن که می توانیم به ارزیابی فهرست تهیه شده در مرحله قبل بپردازیم. بدین گونه که از طریق مصاحبه با افراد شاخص، ما به فهرستی از شایستگی ها دست  می یابیم، که در اینجا دو حالت ممکن است وجود داشته باشد یا این که شایستگی های استخراج شده دقیقا همان شایستگی هایی است که در فهرست تهیه شده از نظر صاحبنظران نیز آمده است که در این صورت در واقع تأکیدی بر فهرست تهیه شده می باشد و یا این که شایستگی های جدید شناسایی
می شود که در فهرست، تهیه شده از منظر صاحبنظران نیامده است که در این صورت می توان با افزودن آن به فهرست، به جامع کردن و تکمیل فهرست جامع مدیران بپردازیم. دوم این که می توانیم تا حدی به بومی کردن شایستگی ها بپردازیم. بدین صورت که شایستگی های مورد نظر در سازمان خاص مشخص می گردد.

3-     تهیه فهرست اولیه شایستگی ها:طی انجام مراحل اول و دوم فهرستی از شایستگی ها به دست می آید که در واقع فهرست اولیه شایستگی هاست. توصیه می گردد در این مرحله به تعریف شایستگی ها نیز پرداخته شود. بدین صورت که هر یک از شایستگی ها در حد یک یا دو خط و ترجیحا به صورت مصدری تعریف گردد، تا منظور و مقصود از هر شایستگی مشخص گردد.

4-   اعتباریابی شایستگی ها:فهرست شایستگی هایی که در مرحله قبل به دست می آید در واقع فهرست خام شایستگی ها می باشد به همین دلیل اعتباریابی آن ضروری است. برای این منظور، فهرست اولیه شایستگی ها تبدیل به فرمت پرسشنامه
می شود، پرسشنامه روی نمونه آماری مشخص اجرا می شود. پرسش مطرح در این زمینه آن است که کدام شایستگی ها برای عملکرد موفقیت آمیز در آن سازمان ضروری است و تا چه حد؟ در اینجا فرد می تواند نظر خود را بر روی پیوستاری شامل طیفی از گزینه های اصلا ضروری نیست تا کاملا ضروری،بیان کند. پس از جمع آوری پرسشنامه نتایج از لحاظ آماری تجزیه و تحلیل میشود، تا اعتبار هر شایستگی به دست آید.

5-      تهیه مدل شایستگی:پس از اعتباریابی شایستگی ها، شایستگی های موردنظر و معتبر شناسایی شده در طراحی مدل شایستگی مدیران مورد توجه قرار می گیرند(کرمی و صالحی، 1388).

6-     شناسایی نیازهای آموزشی مدیران: در واقع مدل شایستگی به منزله وضعیت مطلوبی است که مدیران بایستی بدان برسند و فاصله آن با وضعیت موجود آنها نیاز آموزشی محسوب می گردد. جهت ارزیابی مدیران در برابر شایستگی ها بیهام و مایر(2005) سه روش ارزشیابی توسط مدیر با تجربه، کانون ارزیابی و بازخورد 360 درجه را پیشنهاد می کنند که در پژوهش حاضر از روش سوم استفاده شد.

در بخش کمی پژوهشجهت اجرای پرسشنامه ها از روش سرشماری و در بخش کیفی جهت انجام مصاحبه از  نمونه گیری هدفمند استفاده شد.در این تحقیق جهت گردآوری داده­ها به فراخور هدف و مراحل تحقیق، از راهبردهای مختلفی استفاده شد که در اینجا بررسی و تشریح  می­شود:

1-      بررسی اسنادی: در این مرحله پژوهشی به منظور شناسایی مدل­های داخلی موجود و مدل­های خارجی در زمینه شایستگی­های مدیریتی انجام گردید و نتایج مطالعات وپژوهش­های قبلی در این زمینه بررسی گردید. در واقع تا حد امکان، آراء صاحب­نظران مختلف از سال­های دور تا عصر حاضر مورد بررسی قرار گرفت و نظریات آن­ها در مورد شایستگی­های مدیریتی استخراج شد.

2-      مصاحبه نیمه سازمان یافته: در این مرحله از مصاحبه نیمه سازمان یافته با هدف «ارزیابی، تکمیل و جامع کردن فهرست شایستگی­های تهیه شده در مرحله قبل و شناسایی شایستگی­های مورد نیاز مدیر ان برق منطقه ای مازندران» بهره­گیری شد. در این راستا، پس از دریافت اسامی مدیران موفق با هماهنگی قبلی وقت مصاحبه گرفته شد و بر اساس چک لیست مصاحبه که از قبل تهیه و تأیید شده بود، در رابطه با شایستگی­های مدیریتی با آنان مصاحبه به عمل آمد.

در مورد تعداد مصاحبه شوندگان به زعم لینکلن و گوبا زمانی که پژوهشگر به این نتیجه می­رسد که منابع اطلاعاتی تا جایی مورد استفاده قرار گرفته­اند، که اطلاعات جدیدی قابل استخراج نیست و یا به عبارت دیگر«اطلاعات ته کشیده است»، به گردآوری داه­ها پایان می­دهد (گال و دیگران، 1383). در این پژوهش نیز اطلاعات بدست آمده با انجام آخرین مصاحبه­ها کاملاً تکراری بودند و باعث شد که انجام مصاحبه متوقف شود. در نهایت پس از مصاحبه با 5 نفر از مدیران موفق، مضامین به روش استقرایی جمع آوری و کشف شد، حول این مضامین داده­ها گردآوری شد و با روش تحلیل محتوا مورد بررسی
قرار گرفت. مضامین بارها مورد مطالعه قرار گرفت و سر‌انجام  لیستی از شایستگی های مورد نیاز مدیران برق منطقه ای استخراج گردید. 

3-   پرسشنامه اعتباریابی شایستگی ها: در این تحقیق برای اعتباریابی شایستگی­های مدیریتی از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شد. این پرسشنامه بر اساس اطلاعات به دست آمده از مراحل قبلی بر مبنای تدوین ادبیات موضوع، و انجام مصاحبه بامدیران موفق تهیه گردید. از آنجایی که شایستگی­های بدست آمده از مراحل قبل زیاد بود، تعدادی از شایستگی­ها در یک شایستگی محوری ادغام گردید. این پرسشنامه مشتمل بر52 سؤال چهار ارزشی از دامنه خیلی کم تا خیلی زیاد را شامل بود.

4-     پرسشنامه نیازسنجی: پس از اعتباریابی شایستگی ها و تهیه مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای، پرسشنامه قبلی بازنگری شده و از طریق ارزیابی 360 مبنای نیازسنجی آموزشی قرار گرفت. در اینجا پاسخگران نظر خود را بر روی پیوستاری شامل طیفی از گزینه های اصلا ضروری نیست تا کاملا ضروری، بیان کردند. این پرسشنامه مشتمل بر47  گویه شش ارزشی بود.

جهت تعیین روایی پرسشنامه شایستگی­های مدیریتی، از روایی محتوایی استفاده گردید. بدین منظور از نظرات 4 نفر از اساتید مدیریت و برنامه ریزی استفاده شد و بر اساس آن روایی این ابزار تأیید گردید. برای بررسی اعتبار داده‌های بدست آمده از پرسشنامه، پایایی آن بر اساس ضریب آلفای کرانباخ برای پرسشنامه اعتباریابی برابر با94/0  و برای پرسشنامه نیازسنجی 96/0 بدست آمد.

در این تحقیق جهت تجزیه و تحلیل داده ها از شاخص­های آماری مثل فراوانی و درصد فراوانی استفاده گردید؛ برای تجزیه و تحلیل داده­های پرسشنامه، بعد از ثبت داده­ها در  نرم افزار spssدر سطح آمار توصیفی و استنباطی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت. برای این­کار ضمن بهره­گیری از شاخصه­های آمار توصیفی همچون شاخصه­های مرکزی میانگین و شاخصه پراکندگی انحراف معیار، آزمون t تک گروهی جهت تحلیل داده­ها اعمال شد.

یافته ها

مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای

جهت شناسایی مدل شایستگی مدیران ابتدا از ادبیات موضوع و مصاحبه با مدیران موفق سازمان برق منطقه ای شایستگی ها استخراج گردید،سپس با اعتباریابی شایستگی ها مدل شایستگی احصاء شد. در ادامه یافته های مربوط به هر قسمت ارائه می گردد.

شایستگی های مستخرج از ادبیات موضوع:سازمان­های مختلف و صاحب‌نظران، مدل­های شایستگی متفاوتی را ارائه داده­اند. در این مرحله، پژوهشی به منظور شناسایی
 مدل­های داخلی و خارجی موجود در رابطه با شایستگی­های مدیریتی، صورت گرفت. در واقع با بررسی ادبیات پژوهش و منابع علمی مختلف تا حد امکان آراء صاحب­نظران مختلف از سال­های دور تا عصر حاضر، بررسی ­شد و نظریات آن ها در مورد شایستگی­های
 مدیریتی استخراج گردید. این گام از دو مزیت برخوردار بود؛ اول آنکه فهرست جامعی از شایستگی­ها تهیه شد، دوم اینکه تعداد فراوانی هر شایستگی را شناسایی کرده و از این طریق شایستگی­های مورد تاکید استخراج گردید. در این پژوهش مدل های شایستگی سازمان های داخلی مانند شرکت سایپا، واگن پارس، ایدرو و... و مدل شایستگی سازمان های خارجی مانند یونیدو، سازمان ملل متحد، شرکت فورد، سازمان خدمات اجتماعی ایتالیا مورد بررسی قرار گرفت و نهایتاً در پژوهش حاضر شایستگی ها از منظر 37 صاحبنظر شناسایی شده است که بر این اساس فهرستی شامل 78 شایستگی استخراج گردیدکه در جدول 1 آمده است. در این میان شایستگی مهارت ارتباطی از منظر 21 صاحبنظر، شایستگی رهبری و هدایت از منظر 18 صاحبنظر و شایستگی دانش حرفه ای از منظر 17 صاحبنظر، بیشترین تأکید را داشتند.

شایستگی های مستخرج از مصاحبه با مدیران موفق برق منطقه ای:در این قسمت پژوهشگر به مصاحبه با 5 مدیر موفق سازمان پرداخت. در این مرحله، به روش استقرایی مضامین جمع­آوری و کشف شد، حول این مضامین، داده­ها گردآوری شد و محتوای مصاحبه­ها به روش تحلیل محتوا، مورد بررسی قرار گرفت. مضامین بارها مورد مطالعه قرار گرفت و در نهایت این شایستگی ها استخراج گردید. یافته های این قسمت از پژوهش نشان داد که همانند رأی صاحبنظران، بیشترین تأکید مدیران موفق برق منطقه ای مازندران بر شایستگی های مهارت برقراری ارتباط و تخص حرفه ای می باشد و شایستگی های دیگر در درجه دوم اهمیت قرار دارند. همچنین شایستگی های مهارت برقراری ارتباط، تخصص حرفه ای، برنامه ریزی، مربی گری،تصمیم گیری و مسئولیت پذیری به عنوان شایستگی های بارز اداره برق منطقه ای مازندران شناسایی شدند.

 

 

 

 

 

جدول1. شایستگی های مستخرج از ادبیات موضوع

 

شایستگی

فراوانی

شایستگی

فراوانی

شایستگی

فراوانی

تفکرسیستمی

6

صداقت و درستکاری

5

نتجیه محوری

7

خلاقیت

11

خویشتن شناسی

5

نظارت و کنترل

9

انتقاد پذیری

4

قاطعیت

7

مدیریت حجم کار

2

تیز هوشی

5

بصیرت

2

مدیری امور مالی

4

تفکر منطقی

7

هوش هیجانی

3

مدیریت پروژه

7

تفکر مفهومی

6

جذبه داشتن

2

کارآفرینی

2

مدیریت استراتژیک

8

ایجاد تعادل

4

مدیریت استرس

4

همدلی

2

شم تجاری

11

آگاهی سیاسی

5

اعتماد آفرینی

6

خودانگیختگی

2

مدیریت بحران

4

نفوذ و تاثیر گذاری

9

مدیریت تفاوت ها

4

مدیریت ریسک

4

مدیریت پاداش و انگیزش

11

پرورش کارکنان

13

کنترل کیفیت و بهره وری

4

دانش حرفه ای

17

الگو بودن

5

مهارت مذاکره

5

مهارت های تکنولوژیکی

7

ارزیابی کارکنان

2

یادگیری محوری

9

مهارت ارتباطی

21

مربی گری

5

بهبود سیستم

11

گزارش نویسی و خوانی

6

مدیریت منابع

10

شناسایی و حل مسأله

9

مهارت گفتاری و شنیداری

8

مدیریت تعارض

13

تفکر انتقادی

5

مشتری مداری

11

مدیریت عملکرد

13

تقدم حقیقت

3

مشارکت پذیری

7

تدوین چشم انداز

4

احترام به دیگران

9

رهبری و هدایت

18

هدف گذاری

3

پایبندی به اخلاق حرفه ای

7

توان تصمیم گیری

14

توان برنامه ریزی

13

نوآوری

9

مدیریت فعالیت های گروهی

18

طراحی و سازماندهی

10

مدیریت تغییر

12

مدیریت اطلاعات

8

نظم و ترتیب

3

درک استاندارد

2

در دسترس بودن

5

هماهنگ کنندگی

7

مدیریت افراد

4

مسئولیت پذیری و پاسخ گویی

11

تسهیل کنندگی

2

مدیریت و کنترل خود

6

اعتماد به نفس

10

تفویض اختیار

7

جهت گیری ارزشی

2

انعطاف پذیری

8

مدیریت زمان

3

استخدام

3

 

در ادامه نمونه ای از مصاحبه ها آمده است. مدیر الف در اهمیت برقراری ارتباط بیان می دارد: «دو نوع ارتباط در سازمان داریم: ا- برقراری ارتباط با همکار بالادست 2- برقراری ارتباط با همکار زیردست، که به زعم من برقراری ارتباط با زیردست اگر بخواهد بر اساس کرامت انسانی باشد بسیار دشوار است و ارتباط با مقام مافوق بسیار بسیار آسان تر از آن است و در مجموع، این ارتباطات خروجی کار را که از نظر کمی سرعت عمل کار و از نظر کیفی صحت انجام کارهاست را تحت تأثیر قرار می دهد.» همچنین مدیر ببیان می دارد: «موفقیت یک مدیر را منوط به ارتباط با محیط های بیرونی است. یعنی مدیر واحد خودش را با واحدهای مشابه در سازمان های دیگر مقایسه کند و فاکتورهای موفقیت آن ها را بررسی
و از آن ایده بگیرد نه الگو برداری صرف. ضمناً نقطه ضعف مدیر را عدم تشخیص
توانایی های پرسنلش می دانم.» مدیر ج، بیان می دارد «نقطه قوت یک مدیر برای موفق شدن در دسترس بودن آن و نقطه ضعف مدیران را عدم خلاقیت و برنامه ریزی، تمرین و ممارست و تعهد به کار می دانم.» مدیر د فاکتورهای مدیر موفق را به ترتیب تخصص
حرفه ای بالا، ارتباطات و مدیریت کارکنان می داند. همچنین ه نیز بیان می دارد: «نقطه قوت مدیر را در تخصص حرفه ای بالا، مسئولیت پذیری، برقراری ارتباط و درک کارکنان و نقطه ضعف ایشان را در عدم مدیریت استرس، نظم و ترتیب و یادگیری مستمر می دانم».

شایستگی های اعتباریابی شده:برای دستیابی به فهرست نهایی شایستگی­های مورد
نیاز مدیران گروه­های آموزشی، باید فهرست اولیه شایستگی­ها مستخرج از منابع فوق، اعتبار یابی شود. بنابراین پس از توزیع و جمع آوری پرسشنامه­ها در میان مدیران برق منطقه ای، جهت تجزیه  و تحلیل داده­ها و اعتباریابی شایستگی­ها از آزمون  tتکنمونه‌ای استفاده گردید. استاندارد(معیار) سطح مطلوب نشانگرهایی است که کیفیت ملاک را مشخص می­کند استاندارد­ها  همانند ملاک­ها امری قضاوتی هستند، بنابراین تدوین استانداردها می­تواند با توجه به نظر گروه­های تدوین کننده متفاوت باشد و تحت تاثیر مکان و زمان قرار ­گیرند(بازرگان،1380). در این پژوهش نیز جهت بررسی معناداری از طریق آزمون t تک نمونه­ای، بر اساس نظر اساتید مدیریتی، میانگین همه شایستگی­ها
 با میانگین مطلوب 3 مقایسه شده است. جهت قضاوت درباره یافته ای این قسمت شایستگی هایی که میانگین آنها کمتر از 3 بود غیر ضرور، آنهایی که میانگین آنها بالاتر از 3 بود ضروری و شایستگی هایی که میانگین آنها بطور معناداری بالاتر از 3 بود بسیار ضروری طبقه بندی گردید.

جدول2. نتیجه اعتباریابی شایستگی ها

طبقات

شایستگی های

غیر ضروری

آگاهی سازمانی، جذبه داشتن، شم تجاری و مدیریت تشریفات

ضروری

تفکر انتقادی، تیزهوشی، خلاقیت، نوآوری، اعتماد به نفس، انتقادپذیری، مدیریت استرس، هوش هیجانی، خودشناسی، ریسک پذیری، مدیریت تعارض، مدیریت تفاوت ها، مدیریت تطبیق، مدیریت استراتژیک، نتیجه محوری، مشتری محوری، مربیگری، کنترل، پاسخ گویی، انگیزش، الگو بودن، تفویض اختیار، بهبود مستمر، مدیریت افراد، یادگیری محوری مدیریت اطلاعات و خودانگیختگی.

بسیار ضروری

بصیرت، انعطاف پذیریی، تفکر مفهومی، تفکر منطقی، نگرش سیستمی، مشارکت پذیری، صداقت و درستکاری، مدیریت زمان، قاطعیت، دانش حرفه ای، مدیریت منابع، رهبری، مدیریت عملکرد، رهبری تیمی، توانمندسازی، مهارت تصمیم گیری، توان برنامه ریزی، مدیریت بحران، مدیریت پروژه، مهارت ارتباطی و نفوذ.

مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای مازندران: پس از اعتباریابی و بررسی میانگین شایستگی­ها، شایستگی­هایی که میانگین آنها از میانگین مطلوب (3) پایین‌تر بود حذف شد. این موارد شامل آگاهی سازمانی، جذبه داشتن، شم تجاری و مدیریت تشریفات بود. شایستگی­های باقی­مانده به عنوان شایستگی­های نهایی، در 5  خوشه کلی مدیریت خود، مدیریت کار، ادراکی، منابع انسانی و میان فردی قالب بندی شده و در یک مدل شماتیک گنجانیده شد که در شکل1 نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل1. مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای مازندران

نیازهای آموزشی مدیران برق منطقه ای مازندران

 همانطور که قبلا ذکر شد، جهت شناسایی و الویت بندی نیازهای آموزشی شایستگی های نهایی در فرمت پرسشنامه و به منظور بازخورد 360 درجه در میان مدیران و کارشناسان توزیع شد تا وضعیت موجود مدیران از منظر هر شایستگی مشخص گردد. جدول ذیل آمار توصیفی مربوط به هر شایستگی را نشان می دهد. از طریق آزمون t تک نمونه ای فاصله وضعیت موجود با میانگین مطلوب 5 (زیاد) مورد بررسی قرار گرفت که نتایج آن در همان جدول آمده است.همانطور که در جدول مشاهده می گردد در مورد 7 شایستگی میانگین بطور معناداری کمتر از میانگین مطلوب می باشد که این حاکی از اولویت در این هفت نیاز آموزشی است. در 31 شایستگی نیز میانگین احراز شده کمتر از میانگین مطلوب است که البته تفاوت ها معنادار نمی باشد. لذا این شایستگی ها در اولویت دوم نیازهای آموزشی قرار دارند و نهایتا در 9 شایستگی نیز میانگین بدست آمده بیشتر از میانگین مطلوب می باشد که البته در هیچ یک از موارد تفاوت ها معنادار نیست، لذا نیاز آموزشی در این شایستگی ها مورد تردید می باشد و در اولویت سوم قرار می گیرد.

جدول3. آزمون تی تک نمونه ای برای نیازسنجی آموزشی مدیران برق منطقه ای استان مازندران

شایستگی ها

N

M

SD

df

t

معناداری

بصیرت

31

4/84

1/36

30

-0/656

0/517

انعطاف پذیری

31

5

0/7746

30

0/000

1

تفکر مفهومی

31

4/87

1/36

30

-0/528

0/601

تفکر منطقی

31

5/26

1/00

30

0/895

0/378

تفکر انتقادی

31

4/83

1/48

30

-0/605

0/550

تیزهوشی

31

4/64

1/45

30

-1/36

0/183

خلاقیت

31

4/42

1/45

30

-2/22

0/034

نوآوری

31

4/71

1/35

30

-1/20

0/239

نگرش سیستمی

31

4/61

1/60

30

-1/34

0/190

اعتماد به نفس

28

4/78

0/9947

27

-1/14

0/264

مشارکت پذیری

28

4/93

1/27

27

-0/297

0/769

انتقاد پذیری

28

4/39

1/62

27

-1/99

0/057

صداقت و درستکاری

31

5/06

1/03

30

0/349

0/730

مدیریت استرس

31

4/97

0/8750

30

-0/205

0/839

هوش هیجانی

31

4/77

1/05

30

-1/19

0/243

خودشناسی

31

4/45

1/33

30

-2/28

0/030

مدیریت زمان

29

4/96

1/37

28

-0/135

0/894

قاطعیت

31

5/10

0/9075

30

0/594

0/557

دانش حرفه ای

31

4/90

1/53

30

-0/351

0/728

ریسک پذیری

31

4/42

1/23

30

-2/62

0/014

مدیریت تعارض

31

4/52

1/40

30

-1/10

0/066

مدیریت تفاوت ها

31

4/58

1/23

30

-1/89

0/068

مدیریت تغییر

31

4/87

0/9216

30

-0/779

0/442

مدیریت استراتژیک

31

4/77

1/26

30

-1

0/325

مدیریت منابع

31

4/90

1/11

30

-0/847

0/630

نتیجه محوری

31

4/42

1/52

30

-2/12

0/042

مشتری محوری

28

4/53

0/9616

27

-2/55

0/017

رهبری

31

4/77

1/17

30

-1/07

0/293

مربیگری

31

4/58

1/15

30

-2/03

0/061

کنترل

31

4/55

1/34

30

-1/88

0/070

مدیریت عملکرد

31

5/10

0/9783

30

0/551

0/586

پاسخ گویی

31

4/90

0/7002

30

-0/769

0/448

انگیزش

31

4/97

0/9826

30

-0/183

0/856

توانمند سازی

31

5/16

0/6375

30

1/41

0/169

الگوبودن

31

4/68

1/16

30

-1/54

0/134

رهبری تیمی

31

4/84

1/13

30

-0/796

0/432

تفویض اختیار

31

5

1/09

30

0/000

1

مهارت تصمیم گیری

31

4/84

1/13

30

-0/796

0/432

توان برنامه ریزی

31

4/97

1/11

30

-0/162

0/873

مدیریت بحران

31

4/81

1/42

30

-0/757

0/445

بهبود مستمر

31

4/52

1/26

30

-2/14

0/041

مدیریت افراد

31

4/87

1/06

30

-0/680

0/502

مدیریت اطلاعات

31

5/13

0/7184

30

1

0/325

بادگیری محوری

29

4/51

0/9111

28

-2/85

0/008

مدیریت پروژه

31

4/74

1/46

30

-0/984

0/333

مهارت ارتباطی

31

5/16

0/6878

30

1/31

0/202

نفوذ

31

4/84

1/32

30

-0/681

0/501

بحث و نتیجه گیری

پژوهش حاضر با هدف طراحی مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای مازندران و استخراج نیازهای آموزشی برمبنای آن صورت گرفت. برای این منظور و تعیین مدل شایستگی، از متدولو‍ژی بیهام و مایر استفاده گردید. بر این اساس از راهبردهای مختلفی جهت گردآوری داده­ها استفاده شد به این ترتیب که ابتدا با بررسی موردهای زیادی از مدل­های شایستگی ارائه شده توسط صاحب­نظران و سازمان­ها در ادبیات موضوع، پایگاه اطلاعاتی از شایستگی­ها تهیه شد. سپس، مصاحبه­ای با 15 تن از مدیران  موفق برق
منطقه ای مازندران با هدف «ارزیابی، تکمیل و جامع کردن فهرست شایستگی­های تهیه شده در مرحله قبل و شناسایی شایستگی­های مورد نیاز مدیران» صورت گرفت. طی انجام این مراحل فهرست اولیه­ای از شایستگی­ها بدست آمد، بعد از تعریف هر شایستگی، جهت اعتباریابی شایستگی‌های مدیریتی و تعیین میزان اهمیت هر شایستگی، از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شد.در پژوهش حاضر، از میان شایستگی­های شناسایی شده، شایستگی­های تعامل و ارتباط، مسئولیت‌پذیری و پاسخ­گویی، رهبری تیمی و به ترتیب با داشتن میانگین بالا از بیشترین اهمیت برخورداراند. جهت تبیین این امر می­توان گفت که مدیران در سازمان برق منطقه ای، با عنایت به حساسیت کار، شایستگی های محوری فوق از اهمیت خاصی برخوردار است.

در ادامه جهت پاسخ به سؤال اصلی تحقیق، پس از اعتباریابی و بررسی میانگین شایستگی­ها، شایستگی­هایی که میانگین آنها از میانگین مطلوب(3) پایین‌تر بود حذف شد. این موارد شامل آگاهی سازمانی، جذبه داشتن، شم تجاری و مدیریت تشریفات بود. شایستگی­های باقی­مانده به عنوان شایستگی­های نهایی، در 5  خوشه کلی مدیریت خود، مدیریت کار، ادراکی، منابع انسانی و میان فردی قالب بندی شده و در یک مدل شماتیک گنجانیده شد که در شکل 1 نشان داده شد.

خوشه بندی شایستگی ها در این مدل با مدل شایستگی سازمان ایدرو (غفاری،1386)، در بعضی خوشه ها هم خوانی ندارد به طور مثال در سازمان ایدرو علاوه بر شایستگی مدیریت افراد، شایستگی ادراکی و شایستگی مدیریت عملکرد که مشابه خوشه بندی مدل برق منطقه ای می باشد، شایستگی های ارزش های اخلاقی،
عوامل شخصیتی، کارتیمی، تصمیم گیری، رهبری و شایستگی شم تجاری را نیز جزء شایستگی های اصلی و مرجع معرفی می نماید. اما به طور مثال مهارت شم تجاری در  مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای مازندران به دلیل بی اهمیتی مدیران و کارشناسان این سازمان حذف گردید و حتی در دسته بندی های کوچک تر نیز لحاظ نشده است با وجود این سازمان ایدرو شایستگی شم تجاری را جزء شایستگی های اصلی برای مدیران این سازمان منظور می دارد.

همچنین، مدل شایستگی های مدیران برق منطقه ای استان مازندران به جزء شایستگی های میان فردی، مدیریت کارکنان و مدیریت کار در شایستگی های دیگر با مدل شایستگی های شرکت سایپا(رودپشتی وغفاری، 1387)، از نظر نوع خوشه بندی همخوانی ندارد چرا که شرکت سایپا شایستگی های نگرش های شخصیتی و مبانی فکری را جزء مؤلفه های اصلی مدل خود معرفی کرده در صورتی  که این شایستگی ها در مدل مدیران برق منطقه ای استان مازندران زیرمجموعه شایستگی های محوری چون مدیریت برخود و شایستگی های ادراکی می باشند.

همچنین، در مقایسه با مدل شایستگی های شرکت واگن پارس (غفاری،1386)، به غیر از یک مورد از شایستگی های اصلی یعنی شایستگی های اجرایی و مدیریتی که مشابه شایستگی مدیریت کار در خوشه بندی شایستگی مدیران برق منطقه ای استان مازندران است، سایر مؤلفه های اصلی این مدل با الگوی شایستگی های مدیران برق منطقه ای استان مازندران همخوانی ندارد این شایستگی های اصلی شامل: شایستگی های ارتباطی، رهبری و  ذهنی است که در میان شایستگی های برق منطقه ای استان مازندران  این شایستگی ها به ترتیب زیر مجموعه ی شایستگی های میان فردی و ادراکی است و شایستگی های مکمل به عنوان مؤلفه اصلی این مدل مشابه شایستگی های مدیریت برخود می باشد که از لحاظ لغوی با هم فرق دارند اما در معنا یکی هستند.

کرمی(1386)، مدل شایستگی مدیران شرکت ایران خودرو خراسان را با پنج شایستگی اصلی طراحی کرده است که دراین بین تنها در شایستگی مدیریت بر خویشتن با مدل برق منطقه ای استان مازندران همخوانی دارد و شایستگی های دیگر مانند هدایت کارکنان، هدایت تغییر، دستیابی به نتایج سازمانی و ارتباطات به ترتیب در مدل شایستگی مدیران برق منطقه ای مازندران زیرمجموعه شایستگی های اصلی میان فردی، مدیریت کار و میان فردی می باشد.

این پژوهش نیز مانند سایر تحقیقات با محدودیت هایی همراه بوده است که برخی از مهمترین آنها عبارتند از: عدم استفاده از کانون ارزیابی جهت ارزیابی شایستگی های مدیران به علت و محدودیت زمانی و در دسترس نبودن امکانات لازم انجام این امر، مشکلات ساختاری و دشواری های برقراری ارتباط با مدیران، از کسب مجوز گرفته تا عدم همکاری و نپذیرفتن از طرف مدیران، عدم همکاری معاونین شرکت برق منطقه ای برای تکمیل پرسشنامه به منظور ارزیابی 360 درجه، پراکندگی جغرافیایی حوزه مطالعاتی.

در پایان بر اساس یافته های پژوهش پیشنهاد می گردد دوره های آموزش ضمن خدمت، برای توسعه ی قابلیت های مدیران در ارتباط با مدل شایستگی متناسب با نیازسنجی آموزشی انجام شده صورت پذیرد. طراحی آموزشی باید بگونه ای تدوین شود که صرفا متکی بر روش سخنرانی نباشد و از روش های فعال تدریس مبتنی بر رویکرد سازنده گرایی برای آموزش مدیران استفاده شود. نهایتا اینکه ارزیابی مداوم و مستمر عملکرد مدیران در سطح فرد و واحدهای سازمان مبتنی بر شایستگی ها به عمل آید تا بهبود مداوم نتایج سازمانی تضمین گردد.



[1] Competency

[2]Nwokah&Ahiauzu

[3]Ozcelik&Ferman

[4]Ahadzie& et al

[5] Robinson &et al

[6]Wickrama&Zoyza

[7]Bissett

[8]Rappe&Zwick

[9]Levenson&Van der & Cohen

[10] Hernandez- Marrero

[11] Garauan& McGuire

[12] Tsang-kai hung

[13]. martell

[14] . Ross

[15]. Rai

[16]. Moorhouse

[17]. Gravan

[18].Cook

[19]. kazami

 Holmboe.[20]

 Baebazette.3

اسدی فرد، رؤیا (1387). مدل شایستگی مدیران دولتی ایران ( بر اساس صحیفه امام ) : رویکرد استراتژی داده بنیاد. پایان­نامه کارشناسی ارشد. تهران. دانشگاه تربیت مدرس.

خراسانی، اباصلت(1386). راهبردها و استراتژی های نیازسنجی آموزشی. تهران: مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران

رود پشتی، فریدون و غفاری، عباس(1387). توسعه منابع انسانی مطالعه موردی
روش های جذب و سنجش اثربخشی فرایندهای آن
. تهران: ترمه

زاهدی، شمس السادات؛ شیخ، ابراهیم (1389). الگوی قابلیت­های راهبردی مدیران میانی دولتی. مطالعات مدیریت راهبردی. شماره1. صص139-95.

ساداتی، ابراهیم (1389). بررسی تاثیر شایستگی­های مدیریتی مدیران دولتی براثربخشی(مدیران حراست دانشگاه های دولتی شهرتهران ومؤسسات پژوهشی تابعه). پایان­نامه کارشناسی ارشد. تهران. دانشگاه تربیت مدرس.

صالحی عمران، ابراهیم(1387). جامعه، کار و مشاغل. تهران: سمت

صالحی عمران، ابراهیم(1387). رویکردهای نظری در برنامه های درسی آموزش. فصلنامه مطالعات برنامه درسی. شماره19

غفاری، عباس(1387). طراحی نظام آموزش و پرورش مدیران کلاس جهانی، دومین همایش مدیران آموزش سازمان های تولیدی و خدماتی.

فتحی واجارگاه، کوروش(1383). برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت کارکنان. تهران: سمت

کرمی، مرتضی (1386). آموزش مدیران با الگوی شایستگی. ماهنامه تدبیر: 18(179). صص 49-27.

کرمی، مرتضی و مومنی مهموئی، حسین (1390). بازار کار جهانی و تاثیر آن بر طراحی برنامه درسی. فصلنامه مطالعات برنامه درسی. شماره21، صص67-100

کرمی، مرتضی (1386). کاربست الگوی شایستگی جهت طراحی برنامه­های آموزش مدیران تجربه ایران خودرو خراسان. اولین همایش مدیران آموزش . تهران: 30و31 خردادماه

کرمی، مرتضی و صالحی، مسلم (1388). توسعه مدیریت مبتنی بر شایستگی: رویکردی نوین در آموزش و توسعه مدیران. تهران:آییژ.

گال، مردیت؛ بورگ، والتر؛ گال، جویس (1383). روش­های تحقیق کمی و کیفی در علوم تربیتی و روانشناسی. ترجمه احمد رضا نصر و گروه مترجمان. نشر سمت. جلد دوم.

مطلق، م ا؛ نصرالله پور شیروانی، س د؛ ملکی، م ر؛ توفیقی، ش؛ کبیر، م ج؛ جعفر، ن. (1389) . بررسی سطح آموزش مدیریتی و عمومی و کارشناسان مسئول حوزه ستادی معاونت بهداشتی دانشگاه‌­های علوم پزشکی ایران در سال 1389.
گام­‌های توسعه در آموزش پزشکی
، مجله مرکز مطالعات و توسعه آموزش پزشکی، 2، 158-151.

ناصحی­فر، وحید؛ سعادت، محمدرضا؛ معصوم­زاده زواره، ابوالفضل (1389). الگوی ارزیابی قابلیت­ها و شایستگی‌های مدیران وزارت بازرگانی. مجله بررسی­های بازرگانی. شماره 41. صص3-18.   

Ahadzie, D.K., Proverbs, D.G., &Olomolaiye, P. (2008). Towards Developing Competency-basedMeasures for Construction Project Managers: Should Contextual Behaviors be Distinguished from Task Behaviors? .International Journal of ProjectManagement. vol. 26, PP. 631-645.

Alakazemi , A . (2002). Managerial Problems In Kuwait. JuornalOf Manager, 21, 62-75.

Baebazette , J. (2005) ."The Trainers journey to Competence, Tools, Assessments and  models", San Francisco.

PffaierBissett, R.L. (2009). An Assessment of the Research chefs association's core     competencies for practicing culinologists.Dissertation for Degree Master of Science.The College of Health and Human Services of Ohio University.

Byham, W. C., & Moyer, R. P. (2005). Using competencies to build a successful Dimensions. International, Inc

Chan, D.C. (2006). Core Competencies and Performance Management in Canadian Public Libraries.Library Management .Vol.27 (3), Pp.144-153.

Cooke, A . (2010 ) . Becoming An Andragogical Librarian: Using Library Instruction As A Tool To Combat Library Anxiety And Empower Adult Learners. New Review Of Academic Librarianship , 16,208-227.

Farahi, P . (2010). Design Model Of Development For Administrative. 18,41-54.

Garauan.T.N., & McGuire, D. (2001). Competencies and workplace learning : some reflections on the rhetoric an dthe reality. Journal of Workplace Learning Vol.13 No.4, pp.144-163.

Grava , N. &Thomas, C . (2006) . Hogan And AmanadaChir-O Donnell, Handbook Of Training &Development,Pentagon Press , New Dehli,2006man Resources Development.

Hernandez –Marrero, P. (2006).  Determinants of self- perceived managerial effectiveness in the Canadian health service. University of Toronto.

Holmboe, E.S.,Sherbino, J.,Long, D.M.,Swing, S.R.&Frank, J.R. (2010). The role of assessment in competency-based medical education. American Board of Internal Medicine, USA.eholmboe@abim.org. p 676-82.

Hung,T.( 2010). Hungjack An Empiricalstudy Of ThetriningEvaluationdecision-Making Model TO MeasuretriningOutcome . Social Behavior & Personality: An International Journal, 38,87-101.

Levenson, A. R.  Van der, W. A. & Cohen, S. G. (2006). Measuringthe Relationship Between Managerial Competencies and Performance. Journal of Management, Vol.32  No.3, pp.360-380.

Maleki, M.R. ,Tofighi, S. ,Nasrollapour, S.D., Motlagh, M.E., Jafari, N. & Kabir, M.J. ( 2010). Comprehensive Performance Assessment Models & Organizational Excellence .Babol University of Medical Sciences. Nima, 25-29.

Martell, R., Richard , M. (2010). The Role Of Continuing Education And Training In Human Resource Development: An Administrator's Viewpoint. Journal Of Academic Librarianship, 4(3), 151-155.

Moorhouse, C . (2007) .Asystme Approach To Outcomes-Based Competence Profile Of Education ,Training And Development Practitioners In The South African NayionalDefence Force ,Magiste Of Education In University Of South African Student Number :799-329

Nwokah, N.G., &Ahiauzu, A .I. (2008). Managerial Competency and Marketing Effectiveness in Corporate Organization in Nigeria. Journal of Management Developmwnt. Vol.27 (27), PP.858-878.

Ozcelic, G., & Ferman, M. (2006). Competency approach to human resources    management: outcomes and contributions in a turkish cultural context. Human resource development  review. 5 (1) 72-91.

Rai, V. (2007). A Study of Management Training And EducationalInstitutes In Pune, To Develop New Instructional Models, So As To Meet Corporate’sFuture Requirements Of Professional Managers At The Entry Point. A Thesis Submitted To University Of Pune,For The Degree Ofdoctor Of Phllosophy Department Of Manegment Sciences University Of Pune – 411007 Maharashtra, India.

Rappe, Ch., &Zwick, T. (2007).Developing Leadership competence of Production unit managers.Journal of Management Development.Vol.26  No.4, pp.312-330.

Robinson, M.A. , sparrow, P.R. ,chris, c. & Birdi, K. (2007). Forecasting future competency requirements a three phase methodology. Personnel Review. Vol.36 1),  pp.65-90.

Ross, B. (2007). Conflict Coaching Training For Nurse Managers: A Case Study Of A Two-Hospital Health, System Journal Of Nursing Management, 19,80–91.

Wang, J. (2011). Understanding managerial effectiveness: a chinese perspective. Journal of  European industrial Training.vol.35 No.1 pp.6-23.

Wickramasinghe, V., &Zoyza, N.D. (2009). A Comparative analysis of managerial competency needs across areas of functional specialization. Journal of management Development.Vol.28.PP.344-360.